Muito já se ouviu falar em Organização, Sistemas e Métodos (OSM) e há quem pense que esse conjunto de ferramentas não passa de modismo; um  “blá, blá, blá”  teórico para promover a venda de livros acadêmicos ou mais uma forma de investimento em projetos que nunca vão sair do papel.  Opiniões à parte, como aplicar OSM em escritório de advocacia? Tudo começa com a percepção da necessidade de mudança por parte dos tomadores de decisão do escritório.  Por experiência, esta necessidade normalmente parte de algumas premissas:
1- a falta ou um sistema de controle processual inadequado;
2- a prospecção de clientes;
3- a prestação de serviços mais eficientes aos já clientes;
4- o controle de despesas reembolsáveis;
5- o levantamento de custos
6- o gerenciamento das atividades dos colaboradores

Bem, como a própria sigla sugere, devemos começar a operar as mudanças pela Organização, ou seja, colocar as idéias em ordem, identificar qual é  o problema crítico e  buscar nele a relação de causa e efeito. Vamos imaginar que a preocupação do escritório seja com as despesas reembolsáveis. Existem várias ferramentas administrativas de qualidade à nossa disposição que podem auxiliar na resolução deste problema. Iremos, a seguir, colocá-las em prática.

O Ciclo PDCA

É uma ferramenta gerencial de análise e melhoria dos processos organizacionais criada por Shewhart, cuja finalidade é agir preventivamente, de forma que o problema a ser resolvido não reapareça ou gere outros similares. Esta ferramenta é composta de quatro etapas:
 
1- Plan (planejar) - esta etapa compreende 3 fases:

a) definir claramente o problema; 
b) Investigar suas características sob diversas óticas
c) apontar a causa fundamental

2- Do (executar) – bloquear a causa fundamental

3- Check (verificar) -  constatar se o bloqueio foi efetivo

4- Action (agir corretivamente) – prevenir contra o retorno do problema e rever os métodos empregados para reutilizá-los em trabalhos futuros.           
 
O Ciclo PDCA é uma ferramenta macro, e dentro dele há outras ferramentas de qualidade que nos ajudam a cumprir as quatro etapas propostas. Então, vamos empregá-las:

1- Planejamento

Brainstorming
É uma técnica utilizada quando se quer identificar um problema ou a análise de sua relação quanto a causa-efeito. Basicamente, consiste na reunião de um grupo de pessoas envolvidas com o problema central, de modo que todos possam expressar suas opiniões. Após o esgotamento das idéias, as menos significativas são descartadas, as demais são agrupadas por similaridade e elegem-se aquelas que expressam melhor o problema raiz.
Dentro da situação que estamos analisando, e após a aplicação do Brainstorming,  vamos imaginar o seguinte resultado:

a) o foco do problema é a falta de controle das despesas reembolsáveis;
b) as causas mais prováveis são: o corpo jurídico não identifica de qual cliente é a despesa,  o corpo jurídico demora muito para fazer o acerto de contas e justificar a despesa; não há clara definição de quais despesas são reembolsáveis ou não;  o corpo jurídico perde o comprovante de despesas; o software onde são lançadas as despesas não atende as necessidades mínimas para controle e não existe uma política interna que normatize a retirada de verbas para despesas. 
Análise de Pareto
Também conhecida pela proporção 80/20, parte do princípio de que 80% dos problemas advêm de 20% das causas, ou, inversamente, 20% dos nossos problemas são responsáveis por 80% da nossa dor de cabeça (Wheeler & Chambers). Aplicaremos a Análise de Pareto para descobrir onde pode estar concentrada a causa que impede o controle de despesas reembolsáveis.  Vamos simular a criação de um formulário, a Ficha de Verificação, para quantificar em um determinado período a incidência das causas do problema analisado:  

Problema: falta de controle de despesas reembolsáveis

Causas	Período: 01 a 30/06/08
	Quantidade	Total
O corpo jurídico não identifica de qual cliente é a despesa		19
O corpo jurídico demora muito para fazer o acerto de contas e justificar a despesa		09
Não há clara definição de quais despesas são reembolsáveis ou não		06
O software não atende as necessidades mínimas para controle		08
O corpo jurídico perde o comprovante de despesa		05
Não existe uma política interna que normatize a retirada de verbas para despesas.		03
-	TOTAL GERAL	50

A seguir, vamos confeccionar uma Folha de Dados colocando as causas em ordem decrescente de quantidade e acrescentando três colunas: quantidade acumulada, percentual sobre o total e percentual acumulado.  

Quando houver causas que representem menos de 5% do total, devemos agrupá-las e chamá-las de outras. A partir daí, vamos traçar um diagrama de barras com dois eixos verticais iguais e um eixo horizontal. No eixo vertical esquerdo inserir escala de 20. No eixo vertical direito inserir escala com a quantidade proporcional aos percentuais do eixo direito. A escala de 1 a 6 no eixo horizontal corresponde a cada uma das causas.
 

Com base na regra 20/80 de Pareto, podemos observar que se desprendermos nossas forças para solucionar respectivamente as causas 1, 2 e 3, estaremos atacando efetivamente o problema raiz da nossa simulação. Com base no gráfico, podemos ainda classificar as causas por prioridade:

Acabamos de descobrir que a falta de identificação do cliente é a causa que mais colabora para a falta de controle das despesas, mas isto não implica que devemos desmerecer as demais causas.      

2- Execução

Vamos agora partir para a segunda etapa do Ciclo PDCA que é o bloqueio da causa primária do problema. Alguns autores acham que para cumprir esta etapa é necessário treinamento e educação e, acredito, eles têm razão.  Para resolver esta questão podemos criar um manual de rotinas que orientem os colaboradores no caso de reembolso de despesas. Este manual deve ser detalhado, contendo passo a passo  todos os tipos de procedimentos, formulários, controles, cronogramas, prazos etc. Ele deve ser discutido, analisado e revisto antes de torná-lo público. Convém que o(s) autor(es) do manual exponha-o aos colaboradores, mostrando a importância da padronização dos procedimentos como forma de melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados e, também, que o controle efetivo das despesas reembolsáveis torna o escritório mais lucrativo, gerando melhores oportunidades a todos.

3- Verificação

Uma vez implantado o manual, partiremos para a terceira etapa do Ciclo PDCA, que é a constatação de que o bloqueio proposto surtiu efeito. Entre a segunda e terceira etapas, é necessário um espaço de tempo para que os novos procedimentos sejam incorporados à rotina dos colaboradores e possa ser observada a sua operacionalização.  Depois, é chegada a hora de verificar se a meta de eliminar o problema foi cumprida, confrontando a situação anterior com a situação após a implantação do manual. Poderíamos criar um indicador que medisse quantas despesas deixaram de ser reembolsadas, ao longo de um período, por falta do nome do cliente e assim sucessivamente.                        

4- Ação corretiva

A quarta etapa do Ciclo PDCA consiste em validar o processo implantado. Caso o resultado seja negativo, devemos rever todas as etapas e localizar onde perdemos o foco para a resolução do problema. Se positivo, devemos nos esforçar para entender bem a metodologia adotada e utilizá-la para não deixar que o problema reapareça e também para solucionar outros problemas organizacionais, o que torna o Ciclo PDCA um processo contínuo de melhorias.
Existem tantas outras ferramentas de qualidade extremamente úteis, como é o caso do fluxograma de processos, que nos auxilia a identificar os desvios de informação, a falta de controle ou o excesso dele.
Este é apenas um simples exemplo de como a utilização dessas ferramentas pode tornar o escritório de advocacia mais competitivo frente aos desafios constantes e transformá-lo em uma organização voltada para o futuro.

João Fernandes - Mestre em administração – área de concentração marketing; profissional com ampla experiência em gestão de empresas e organização, sistemas e métodos aplicados à área jurídica; atuou como professor universitário em Administração de Sistemas de Informação e Administração Mercadológica.